柳传志：谁在心疼联想这个企业

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　　刘传志：谁在乎联想这家公司？

我在中国从事业务已有26年。联想集团于2004年收购了IBM PC业务。从过去的6年来看，我们的合并被认为是成功的。由于联想集团的收入和利润增长远远超过了市场平均水平，更重要的是，中国团队和国际团队的融合非常紧密。

我的美国员工经常奇怪地问我，如果我40岁时就创办了一家公司，并且我是一名科学技术人员，而且我一天都没读过MBA，为什么公司可以继续发展？这个问题与学术研究有关。哈佛教授们一起讨论非常有意义。

本地市场：本地方法的成功

众所周知，中国政府不允许外国PC制造商在1994年之前进入中国。为了保护本国产业，国家从1993年起取消了批准文件并降低了关税。当时，AST和IBM个人电脑大量进入中国。 1993年，当时的国内PC巨头长城瓦解，完全无法承受外国PC制造商的袭击。

当时我的公司很小，在资金，技术，管理等方面却与其他公司完全无法比拟。当时，联想在中国市场的份额不足2％，但我们努力工作内部，没有与外国公司进行比较，而是寻找我们自己的问题。调整组织结构和销售模式，六年后的2000年，我们占据了中国市场份额的27％，排名第一。

您可能会担心我为实现这样的结果所做的事情。

首先，我们认真分析和研究了我们的行业，工作和业务。 PC行业的特点是，由于技术的飞速发展，组件的价格持续快速下降，因此库存时间的长短已成为成本的最关键问题。库存时间越长，成本越高。

当时没有ERP，我们采用了一系列本地方法来解决库存问题。例如，什么样的商品，使用什么方法进行订购，应该以较小的步骤订购组件，以及应该大量订购哪些物品。已经进行了一系列这样的分析。分析完成后，效果惊人。那一年它能够通过6次降价。最终，市场份额大大增加，利润大大增加。中国的同行根本不知道发生了什么，而国际的同行则不知道他们是否理解。无论如何，他们没有任何反应。

另外，从技术上讲，我们不能运行CPU，也不能运行操作系统。但是，当每个人都希望在1998年和1999年上线时，消费者客户可能无法上网。如果要浏览Internet，则必须将卡插入计算机，安装软件，然后向电信机构注册。这个过程非常复杂。当时，我们启动了具有“一键式Internet访问”功能的计算机，您只需按一下按钮即可访问Internet。这项技术似乎并不复杂，但它已将我们的市场份额提高了近10％。

然后我们被戴尔打中。戴尔在1998年进入中国后，我们无法击败它们，我们的市场份额开始下降。在2003年详细研究了戴尔的工作模型之后，我们遵循了一个非常冒险的模型：我们进行直接销售并使用渠道来进行消费者客户工作。这需要强大的管理，文化和执行力。我们成功做到了这一点。 2003年之后，戴尔在中国市场的份额被我们压制了。

国际化：提升核心价值

在澄清了这些问题之后，我敢于参加国际竞争和并购，然后进行了IBMPC的合并。在并购过程中，我们必须考虑很多事情，例如IBM为什么要出售它？为什么IBMPC会亏损，购买后我们能赚钱吗？我们主要想购买什么，品牌，技术或国际资源？购买之后，美国人会再次购买ThinkPad吗？如果公司成为以中国人为主要股东的公司怎么办？美国员工会继续为我们工作吗？这些问题已经过仔细考虑和准备。后来发现这些问题并不大。

最大的问题是文化融合问题，即中国人，美国人和欧洲人如何从董事会到管理层，如何一起工作，如何进行良好的合作以​​及如何避免冲突。我们在中国这样做，这不是问题，但我们不知道出国后是否能做到。因此，我们认为我们的员工一定不能成为首席执行官。首席执行官必须邀请美国管理层担任首席执行官，并等到我们真正学会考虑其他选择为止。

众所周知，我们更换了两位首席执行官。在金融危机之前，我们是国际首席执行官。当时，联想亏损超过20亿美元。从表面上看，这是一场金融危机。实际上，没有金融危机。迟早会有问题。当时，发生了相当大的文化冲突。从董事会到管理层，几乎所有的国际人士和中国人都是一个。如果是这样，该公司将完全完成。金融危机之后，我们再次进行了重组。我来担任董事长，前董事长杨元庆来担任首席执行官。调整后，情况发生了根本变化。

联想集团2010年的增长率为24％，全球增长率为-1％。戴尔，惠普和宏基的增长率远低于我们的增长率。为什么？由于实行了新的管理，中国人，美国人和欧洲人已成为一个非常和谐的团队，他们制定了一个很好的战略。 （一生的灵感）这样一个和谐的团队是如何形成的？实际上，起初，这些美国同事将要离开。我和首席执行官在董事会制定了一项为期四年的激励计划。根据该激励计划，如果能够完成任务，管理团队将获得非常高的激励，这在过去是无法想象的。

半年后，这些原本打算离开的美国经理发现新任首席执行官的工作风格与以前不同。前任首席执行官相对强大。例如，如果他决定收购巴西的一家计算机公司，他将与首席战略官讨论，然后与首席财务官讨论这笔钱是否足够。研究此事后，他将召开30至40人的副总裁级会议，为期半天的会议将进行讨论，并让每个人说是或否，然后向董事会报告以做出决定。

我们新的“团队建设”方法不同，为什么又不同？该首席执行官领导一个由8个人组成的核心团队，其中包括我，4个国际人员，4个中国人，每个人的生活和工作遍及全球。但是每个月我们都会在指定的地方（例如南非，巴西或美国的任何地方）住在一起3天。要深入了解彼此，然后研究从虚拟到实际的问题，而不是立即决定问题，而是从根本上和有目的地进行讨论。该讨论没有得出结论，而是进行了第二次研究。 ，反复研究，最后做出决定。这8个人中的每一个都可以充分表达自己的意见，充分展示自己的力量。这样做的最基本优点是，在做出此决定后，实施起来会更容易，因为每个人都已就是否要就此事充分表达了自己的意见，而且这种关系变得越来越和谐。

现在他们是真正的朋友。在第一年的利润大大增加之后，他们的收入也大大增加了。现在，每个人都非常喜欢这家公司，他们树立了包括中国人和外国人在内的所有人都认可的核心价值。其中之一是“说要做”。过去，该公司经常说无法做到。现在它承诺“考虑是否可以保证”。将来必须兑现承诺。

让员工成为企业主

联想现在拥有更好的利润，我们特别关注员工薪酬的增加，因此全球员工的士气很高。毕竟，有必要为员工制定一个很好的激励计划。没有这些，就无法保留它们。首先是激励。美国董事会希望保留选择权的人。我坚决坚持给现金并用钱来保留它们。第二，我们必须充分尊重团结，让他们充分发挥自己的能力。过去，当首席执行官非常强大时，他们无法表现，但是今天，他们可以充分展示其发言权。

这有一种非常重要的文化。特别是中国人应该学习的是“有话要说时直接说，放在桌子上，但说得好”。因为外国人认为中国人喜欢很秘密地讲话，我们不喜欢这种表达方式。我们希望讲得清楚，讲得好，以便对方接受。我们非常提倡沟通和心灵交流的方式，一起喝咖啡，一遍又一遍地增进理解。这些人逐渐成为朋友。

领导班子团结起来后，经过反复调查研究，制定了战略，很容易成功。更重要的是，让这些团队的成员真正成为主人，并使用更好的长期激励文化使他们成为企业的所有者，而不是股东争辩为主人。

谁在乎这家公司？

《常绿》一书中有一点。我认为，如果一家公司想成为一家拥有百年历史的商店，就必须尝试从自己的公司内部选拔人才。我认为这是有道理的。十多年前，惠普从朗讯公司聘请卡莉担任首席执行官。卡莉将斥资数百亿美元收购康柏。我们仅以12亿美元的价格购买了IBMPC。如今，联想集团拥有超过30亿美元的现金流。惠普完成合并后，康柏与惠普之间发生了很多内部冲突，许多问题在没有清晰思考的情况下得以解决。几年后，他们接替马克·赫德（Mark Hurd）担任惠普首席执行官。马克·赫德（Mark Hurd）是一个非常有能力的人。我们感到有压力要与他竞争。他是一位非常出色的首席执行官。

但是，两年多以前，每个人都知道董事会指控他性骚扰。原来，没有这样的问题。取而代之的是，他向他报销了不应退还的2万美元以上。董事会解雇了他。马克·赫德最终获得了超过4000万美元的赔偿。现在，惠普受我们的影响很大。

此事件的背后是什么？这反映出该企业（HP）是否具有真实所有者。谁在乎这家公司？如果这家公司不赚钱，谁会在乎呢？如果我是HP的老板，我肯定会和Mark Hurd谈谈。看看你们在做什么。你不承认吗错了，只是付出了两万多美元的赔偿，而努力工作。

因为我是公司的所有者，所以两年多以前，我才65岁。当时，联想集团遇到了问题，我不得不再次出任公司董事长，因为我代表了公司40％以上的股份。在完全以市场为导向的公司中，如果小股东占据重要位置，董事会是否会考虑公司的长期发展？不，他们更应该遵守法律，防止管理层侵犯股东的权力。如果我作为股东代表也是投资者，那么我投资公司的最重要方式就是让管理层拥有股份，以便他们真正成为所有者。联想控股旗下有几家非常成功的公司。主要原因是他们愿意将股份分享给管理层，让他们成为所有者。

联想控股旗下有一支名为弘毅投资的基金，该基金成立于2003年，目前管理着500亿元人民币。在投资当地国有企业时，我们发现国有企业的领导者非常有能力并且忠于职守。进入后，我们使用期权或贷款让管理层拥有超过百分之十的股份，他们的能力将大大增强。用我们的话说，它突然爆发出来：“打开笼子的门，让老虎出来”，它们将做非常惊人的事情。

文章来源：Umi.com