董明珠：吃苦的工业精神

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　　董明珠：勤奋的工业精神

坐在记者面前的“铁娘子”在商界已经奋斗了20年，他冷静而冷漠。从普通的售货员到著名的女企业家，董明珠说，必须要有“亏本的工业精神”。这是每个人都想赚钱的地方。快速赚钱的时代似乎是“不合时宜”的。

全球最大的家用空调制造商格力电器（以下简称“格力”）副董事长兼总裁董明珠。董明珠渴望用亏本的工业精神支持铺设“中国创造之路”。她说，格力将在未来十年或二十年内成为一家全球企业。

专业化多元化

几年前，有些人担心格力的专业化已经达到了“天花板”。出乎意料的是，格力近年来的增长速度更快。 1991年至2001年，格力的产值从4亿元增加到56亿元。从2001年到2010年，格力的产值从56亿元增加到600亿元；格力2011年产值将增加200亿元，至800亿元。

董明珠说：“我们发现，我们正在走专业化的道路，并在不断扩大。”其他人担心格力的业绩能否持续增长，但她认为关键在于它能否创造新产品并不断改善人们的生活。如果可以的话，那么公司是可持续的，否则多元化是不可持续的。

与两年前相比，格力的战略定位更加明确-尽快成为全球制冷领域的领导者。不仅限于空调，还坚持专业化路线，谋求“专业化多元化”。

“除了飞机上的空调外，格力还可以在任何环境下生产空调，例如远洋货轮上的空调。”董明珠说，格力电器正在从家用空调扩展到商用空调，产品从公共环境扩展到特殊环境。 。

此外，格力一直关注高质量，精确和尖端的产品，例如空调上游的电动机和压缩机。中国的电动机尚未处于世界领先地位，格力有自主创新的能力，因此格力还促进了该行业的“正向整合”。

“今年我们可以达到800亿元，每年增加200亿元。要达到2000亿元需要6到7年。因此，我们将坚持专业化的方向。”董明珠说：“在战略方面，我们希望格力走向世界，用产品改善人们的生活。我们追求的不是成为强者，也不是要击败的人。只有这样，同行们他们的心态是低级竞争;如果您有改善人们生活的想法，那么公司愿意与大家一起发展，并在竞争中相互学习。不同的想法将导致不同的结果。”

有人说，专业化将使格力商店的产品过于单一，并影响销售的增长和经销商的热情。但是，董明珠认为，不是产品数量决定了渠道的生存。销售渠道的真正生存取决于服务意识和产品质量。 “您拥有优质的产品和优质的服务。即使商店很小，也会有市场。因此，关键是质量。”

核心技术是骨干

在家电行业的多元化环境中，格力的战略思维是独特的：由于专业化，格力拥有领先的技术地位，然后可以创造更大的市场。

2010年，格力科技投入30亿元。目前，格力电器拥有三个研究机构，研究人员超过4,000名，以更高的技术水平进行研发。 “在早期，我们已经在硬件，软件和人才方面投入了大量资金。有人问，能否收回投资？”董明珠说，这些不是过去能获得的好处。 “但是在2003年，我们和第二名之间相差13亿元人民币。今年相差250亿元人民币，结果正在慢慢显现。”

曾经有句谚语：“如果不创新，就会死，创新就会死。”董明珠认为，如何实现技术创新与绩效增长之间的良性循环，不应该随时渴望创新，否则将产生一种社会责任感。 。 “例如，当我看到内蒙古冬季缺乏供暖用煤的报道时，我感到有义务加快离心机的推广。离心机可以节省一半的废水使用成本。我不想钱，但可以帮助消费者。您的产品可以为消费者和社会带来好处，而消费者和社会自然会给您带来回报。”

实际上，董明珠对技术创新的认识也有一个渐进的过程。早些时候，她认为创新是比其他产品更好的产品。 （企业家精神）现在她相信，只有当您的产品改善他人的生活，并且您拥有引领行业发展方向的原创产品时，才可以称为真正的创新。 “乔布斯的伟大之处在于他改变了人们的生活。”

格力目前拥有4,000多项专利，其中710项发明专利和6项国际领先成就。尽管如此，董明珠并不认为格力能沾沾自喜，更不用说一些外国同行已有数百年的历史，因此他们应该采取冷静的心态吸收其他人的力量。

人的素质是产品质量的基础

与技术创新相比，董明珠认为，良好的产品质量是基础。格力建立了自上而下和自下而上的三维改进模型，以确保产品质量。自上而下，包括六西格码管理方法，精益生产，质量纠正和其他措施；自下而上，包括5S，合理化建议，质量控制小组和其他实践。

“很容易保证生产100万到200万台空调的质量。格力空调今年的产量将达到3800万台。如何确保质量？必须有一种监督他人并接受监督的机制。从设计到生产和销售的每个环节都构成了一个完整且可控的系统。”

董明珠认为，在这一过程中“人的素质更为重要”。她透露，“格力的一线员工的年薪为5万元人民币，希望将来能达到8万元至10万元人民币。”格力的一线员工在其家庭中拥有40至50平方米的过渡房。

“现在通货膨胀，如果不能保证员工的基本生活，他们将如何安心工作？”因此，董明珠认为：“管理的本质是让每个员工都喜欢公司。这种管理是主动而不是被动的。”

但是，这并不意味着没有严格的管理系统。 “管理不能是单方面的，人性化的，而且标准必须一致，否则将击败80,000人的团队。”董明珠经常以“交通灯”为比喻。如果使用单侧人性化和消除红灯，则不会越过马路。最终，每个人​​都不是安全和人道的。

“因此，相关的系统是必要的。而管理创新，最适合您的最佳系统就是最佳系统。”董明珠说。

在质量方面，董明珠有另一种观点：“在成本控制方面，必须首先掌握管理成本，生产成本和流程成本，而材料成本则必须最后。”例如，接待费可以基于销售收入的0.6％。撤出后，格力电器可以收取200至3亿元人民币的接待费，但实际上，格力电器的年度接待费仅为2至300万元人民币。

渠道模型的核心是“变化”

除了技术创新和产品质量外，格力在渠道领域也独树一帜，为独立于主要连锁店的格力空调专卖店创造了销售渠道模型。如今，格力在全球拥有10,000多家专卖店，格力90％的空调销售来自其自己的门店系统。

在过去的一两年中，格力在渠道模式方面做出了创新性的举措。通过增加各地区销售公司的股份，我们将进一步加强对零售终端的控制。格力盛世新兴贸易公司遍布各地，其中一些已成为格力的全资子公司，并开设了在线商店。

尽管格力的专卖店模式在家电行业拥有许多追随者，但董明珠认为，格力的渠道模式的核心在于“变化”，即根据实际市场环境的变化不断变化以适应新情况。 “现在，当我们开设商店时，我们会更加注意店员的行为，商店的开业标准和消费者满意度。”

在格力渠道模型的开拓者眼中，“控制渠道不是依靠压力。他们会主动跟随您，这就是所谓的控制。您的产品很好，您的经营理念是正确的，您的追随者将会增加。 ”

这种经营理念是“诚信，共赢”。所谓诚实意味着能够做到所说的。双赢不仅是制造商和商人的双赢局面，而且是制造商，商人和消费者的双赢局面。只有保留了消费者的来源，才能维护渠道。

格力渠道模型的管理思想也有一个不断发展的过程。董明珠坦率地说，过去的“以利润为中心”已改为“以服务为中心”。当该模型于1997年成立时，重点是确保一线经销商的盈利能力，后来又转变为确保所有经销商的盈利能力现在是确保消费者可以“盈利”。