《做项目，不得不这么干》读后感

　　关于阅读“我必须为此做项目”的思考

关于阅读“我必须为此做项目”的思考

文/徐瑜

按照业务部门的要求，我花时间阅读了郭志兴的书“做项目时必须要做的事”。尽管这些原则对于CMMI和项目管理都是必不可少的，但本书中有许多实际案例可以为我们提供更多启发。从实用的角度出发，本书系统地介绍了项目管理中的问题以及建议的解决方案。它基于大量的实践经验，尤其是从失败中学到的经验，总结了不确定和可变的项目管理过程，并创建了有效的项目经理所需的关键因素和技能是一本实用且具有指导意义的项目管理工具书。我们的项目经理应该真正冷静下来，仔细地体验他们，并选择合适的内容进行项目管理实践，并逐步提高项目管理和控制能力。

“交流中最重要的事情是听不说彼得-德鲁克的话”；

“分析痛点，即最令人担忧的方面，重复就是痛点”；

这些都是需求获取中项目管理的重要过程。大家都提到我们需要开放客户的需求，但这很难说。需求获取准确性的问题要求了解客户的需求，澄清需求背后的实际业务，并注意利益相关者的潜在或隐含需求。这是项目最终成功的关键因素之一。书中提到的一种观点：“避免选择性感知，获取实际需求并挖掘痛点”在需求过程中尤为重要。我们可能是某个领域的专家，但客户的真实意图一定与我们的潜意识相一致。因此，“需求调查的核心是澄清而不是说服力”尤其重要。

书中提到：研发包括两个不同的活动：研究与开发：前者是指对新技术，新工艺和新方法的研究，后者是指开发新产品，新服务等。前者主要是创意活动；这是研究结果的综合和应用活动。没有研究，企业就没有未来的竞争力，没有发展，企业就很难生存。研发项目的根源是“发展”。未开发产品的研发项目是失败的项目。因此，研发项目必须以市场为导向，并能够尽快应用于实际的开发项目，以为企业创造价值。仔细回顾我们的平台研发项目。贴近需求并确保适当的前瞻性很重要。我们推出的产品和技术适用于姊妹部门，即解决其“痛点”。在使用过程中，只有开发技术和工具才能得到快速推广和持续改进。前瞻性是我们的技术研发人员必须具备的技能，而不是促进平台研发的必要条件。因此，在研发平台项目时，需要针对开发需求，针对项目开发过程中的痛点，在开发效率和可测试性等方面不断提高。

当项目执行效率不能令人满意时，“高质量的复合型人才”是一个难以摆脱的陷阱。管理人员经常使用“员工素质不高”这个词。实际上，对高质量复合型人才的过度依赖会导致组织忽视积累组织内的知识和技能，从而使公司更加依赖这些高质量的人才。复合人员。当公司没有自己的核心知识和技能时，“缺乏高素质人才”是我们最好，最无用的借口。

尽管大量统计结果表明，项目失败的原因大部分来自组织和管理，并且由于技术原因导致的项目失败的比例非常低，但是在大量项目实施过程中，技术问题是最常用的说明问题的方法。结果，“技术问题”已成为射箭的产物，当然，与会的技术人员自然而然地背了下来。书中提到的这些内容确实表达了开发人员的愿望，我感到非常关注。

读完本书后，我不禁要问：我们可以在CMMI规则和规定中找到本书内容的相关阴影。为什么实际项目在实施中总是存在这样的问题？从初始生命周期模型选择，项目建立过程中的过程定制，项目计划，需求获取和需求开发，敏捷开发设计，测试和发布，直到项目实施过程，查看我公司CMMI研发管理的过程文档，是更详细的指导方法，但是这些内容和措施与土壤和水不兼容？据估计，这是有原因的，更多的原因是意识形态问题。我认为，流程管理是一个付出的代价远远超过收益的过程。除了一些大型项目，它在项目过程中不会发挥重要作用。此外，缺乏必要的项目摘要和经验积累，并且缺乏基于经验和教训的过程文档的持续改进，以使其操作更有效率。

让我们再次分析该部门的研发项目。项目经理是技术主管。在建立项目目标，项目审查和计划执行方面，他们不是很科学严格。此外，开发内容还不能接近公司或业务部门的痛点。尽管开发人员开发的产品在技术上具有竞争力，但很难在公司内部推广，从而造成一定程度的技术浪费。同时，开发人员没有得到应有的成就感，这必然会产生一定程度的挫败感。我们的研发经理需要掌握更多项目管理知识，将理论与实践相结合，分析其自身的缺点，明确团队和项目的目标，仔细审查和对待项目计划以及使研发工作更加科学和高效。