阿米巴经营读后感

句子魔| 读后感

　　关于变形虫管理的思考（之一）

推荐读者：大中型企业的董事长，总裁，总经理，副总经理，业务主管，业务接班人，对建筑企业感兴趣的人，商学院学生等，这些对制造业特别有意义。

本书是稻盛和郎经营理念的精髓，也是稻盛和繁的代表作品，从创立变形虫的原因，建立变形虫的思想和意义到如何操作变形虫。有人认为这本书有些复杂，但是很正常，因为稻盛和郎从大公司（成千上万的员工）的角度写了公司的业务方法。没有接触过的人自然会发现它不熟悉。和棘手。但实际上，两者之间的内容对我们运营或管理公司具有指导意义。 Inamori的团队由7人组成。在不到5年的时间里，他拥有100多名员工，因此他超出了自己的管理和管理能力，因此他突然想将公司划分为小型变形虫（就像国内的各个部门一样），目的是“建立一个与市场挂钩的部门会计系统”，“培养具有管理意识的人才”和“实现所有员工参与运营”，追求销售最大化和支出最小化（实际上，许多精明的人都嘲笑他。这是利润的最大化吗？为什么它是如此深奥，但实际上却有其内涵）。

1.为了建立与市场挂钩的部门会计制度，稻盛和采用了内部购销制度。我们经常认为销售部门是利润中心，制造部门是成本中心。因此，销售部门管理利润（这就是中国大多数公司的销售部门热闹非凡的原因）。稻盛和郎认为，制造部门只是利润的来源。部门收入的处理方法如下：假设以100元的单价销售10,000个价格为60元的产品，则销售额为100万，销售部门收取10％的佣金为100,000元。销售部门收入和100万减去成本600,000减去佣金100,000，剩下的300,000是制造部门的收入；但市场竞争激烈，产品价格已跌至90元，销售量90万，成本不变。制造部门的收入只有21万，立即减少了9万元的收入。也就是说，一旦销售价格发生变化，制造部门将知道它将对自己部门的会计产生多大的影响，因此它将努力降低成本并将会计恢复到原始水平。

第二，培养具有管理意识的人才。实际上，我非常同意这一点。这是许多商学院的哲学。培训自己的继任者不仅继承了公司的价值观和理念，还增强了下属的能力。这是公司最重要的资产之一。

三，实现全体员工共同参与的经营。这实际上是灌输稻盛里的经营理念。在权力下放的同时，他向下属灌输利他主义和大家庭主义，并告诉所有人：即使我牺牲了自己的利益，作为管理者，我还是一个领导者。争取全体员工的福利绝不是为了富裕，也不是为了挤压工人的劳动。但实际上，我认为这是最困难的事情。管理最重要的部分是人员是否团结一致。 Inamori的方法是“追求全体员工的物质和精神幸福，同时为人类和社会的进步与发展做出贡献”，作为公司的经营理念，形成了超越劳动和管理并可以团结为一体的公司环境。同时，他通过早会和其他形式向所有员工披露了有关变形虫的主要信息以及公司的经营状况，使员工认为自己不仅是工人，而且是肩并肩工作的合伙人，并且成为操作员的感觉。不幸的是，我在厦门工作的部门没有做到这一点，因此通常情况是我们不了解财务状况，也没有对公司的战略步骤甚至某些政策有清晰的了解，这会引起混乱对于员工和对公司的信心丧失。 ，或者当我们要开放市场时被告知资金无法支持，这也是我们将来需要注意的问题。

让我们谈谈管理哲学。稻盛和郎的“如何生活”和“尊重天堂和爱”一方面是“尊重自然，爱别人”。 Inamori认为管理是操作员个性的投射。对他人和组织都有好处，您甚至可以为企业牺牲自己的利益。另一方面，还要求员工尽其所能。代表性的想法是：如果您做某事，如果您未能成功，那一定是因为您没有尽力而为。如果您每天24小时都在努力工作，那么就可以做到。这是典型的日本文化。

撰写了变形虫的构造原因及其应具有的哲学背景，然后介绍了变形虫的组织。应根据制造，研发，销售，管理等职能建立组织，重视培养和培养年轻的领导人才，并形成适应市场变化的灵活组织。

本书的重点是第4章，该章介绍了变形虫管理的实际情况，并通过提出“单位时间会计制度”来评估每个变形虫的“战斗力”，然后评估巴基斯坦的变形虫获利或损失，以便及时采取对策。实际上，这是一种非常先进和详细的新会计方法。用财务反映公司的状况不仅可以激励员工，而且可以节省资源，敏锐的市场意识，以及应对不可预测的市场环境。具体内容不会一一写出。

变形虫的业务并不适合所有公司或组织。就业务而言，在我看来这是正确的药。没有最好的业务方式，只有最合适的方式。因此，对于现代管理者来说，找到最合适的业务方法仍然是最紧迫的问题。对于中国企业来说，变形虫并不是完全不适合经营，而是采用这种管理方法，除了提高每个变形虫领导者的个人素质和魅力外，还需要增加很多管理。付出代价，也承担着内部冲突上升的风险。

在中国实施变形虫管理的几个问题：

1.员工意识形态：中国员工的意识形态大多是传统和保守的，市场意识较弱。同时，在没有哲学支持的情况下，中国员工很少受益于他们的想法，他们中的大多数希望获得权力以充实自己的口袋。我发现很难就这一点进行操作。

2.定价问题：定价是业务的基础。目前，中国大多数实体分支机构是根据实际成本进行转移的。根据变形虫的商业模式，每个变形虫都必须进行买卖，这涉及各个方面。过程的定价，以及某些变形虫不提供实物商品而仅提供服务的方式，例如维护部门。

3.绩效激励问题：中国采用的大多数激励制度与欧美公司的激励制度相似。使用佣金的方法，更多的工作和更多的工作可以获得更多的奖励，而在变形虫业务模式下，更多的精神鼓励被用来使员工感到被他人认可，这在很大程度上与日本的社会情况相符，但这种情况并不常见在中国。

当然，这种评估系统仍然非常可行，至少在稻盛和夫创立的两家财富500强公司中非常有用。目前，中国许多大中型企业正在学习这种商业模式，同时也接受了``以人为本，``理性至上''的理念，试图唤醒员工的热情和梦想，超越家庭家族主义等，对于我们公司的未来管理将具有不可磨灭的指导意义。

　　关于变形虫管理的思考（二）

“ Ameba管理”是稻盛和夫的杰作，被称为日本的“神圣的管理，生活的老师”。作为第一位日本企业家和哲学家，他在企业管理和生活哲学方面具有独到且务实的见解。

所谓“阿米巴管理”，就是以每个变形虫的领导为核心，让他们制定自己的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成自己的目标。通过这种方式，第一线的每个员工都可以成为主角并积极参与运营，从而实现“全面参与运营”。

当稻盛和夫先生首次创立京瓷公司时，最令我感动的是招募了刚从高中毕业的10名新员工。在工作了大约一年之后，他们开始熟悉他们的工作。稻盛和夫要求提高工资，他写了一本血书，并提出了一个艰巨的要求：“如果我们不能保证我们的未来，我们将辞职。”但是稻盛和夫刚开始他的生意，还没有建立起对生意的信心。如果他答应“保证未来的利益”以留住员工，那他就是在撒谎。稻盛和因此说：“我将竭尽所能，以得到比每个人都要求的更好的治疗。”但是年轻的员工根本听不清。

最后，稻盛和夫在最后几年对员工说：“如果你有勇气离开公司，为什么你没有勇气相信我？我用我的一生作为赌注，我将为所有人维护公司。如果我是出于我的自私而经营公司，那么您就可以砍死我。”此言一出，十个想辞职的员工终于改变了主意，将毕生的事业托付给了京瓷。

正是这一概念使员工愿意将自己的生命委托给一家公司。稻盛和夫先生在40年内创立了两家财富500强公司。

变形虫具有三个主要目的：

第一个目的是“建立与市场挂钩的部门会计制度”；

第二个目的是“培养具有管理意识的人才”；

第三个目的是“实现所有员工共同参与业务”；

由于稻盛里先生在早期对业务一无所知，并且没有人们常说的常识，因此稻盛里先生将“成为一个人的权利”作为公司管理的原则。这些普遍的普遍价值体现为公平，正义，正义，勇气，诚实，耐心，努力，善良，关心，谦卑，博爱等。取而代之的是，稻盛里先生可以找到最重要的商业原则。

这是这种管理中最重要的原则，为京瓷公司和稻盛里先生带来了丰厚的回报。

　　关于变形虫管理的思考（三）

我很早就知道日本产品的高品质，强大的销售竞争以及广泛的市场份额，但是我之前从未考虑过或仔细研究过。今天，我读了稻盛和夫的《 Amoeba管理》，以了解日本岛国在经济上可以达到目前的高度。首先，日本人具有强烈的团队合作意识；其次，明确的目标和计划；其次，真诚的合作。第四是持续的成本控制，第五是确保完美的产品，第六是所有员工都通过辛勤工作感受到生活的意义和成就感。

变形虫管理的实质是实现上述六个业务细分系统。业务细分意味着公司的每个部门和每个员工都将从业务运营，竞争和发展的角度自给自足，以做好现在的工作，思考明天并计划明年。 （）操作产生压力，压力产生动力，动力使发展...

稻盛和夫说的很简单：实现变形虫管理必须满足的基本条件之一是：“哲学共享”。 Inamori哲学__“基于心的管理”是指在每个“ ameba”之间，每个“ ameba”的每个成员都为自己和自己的“ ameba”做好事。在考虑绩效时，如果没有他人，其他“ ameba”和整个公司的利他主义，将很难实施变形虫管理。因此，稻盛和夫将哲学整合到业务管理中，并了解其行动目的。他只有追根，才能找到根，最后种出合适的果实。

稻盛和夫在创业，发展成为更大，更强的企业的发展过程中意识到了业务运营和管理的精髓。本书共分为五章：每个员工都是主角；管理不能没有哲学。 “ Amoeba”的组织结构；现场是会计的主角；建立一个充满激情的集体。这些章节是实用的，清晰易懂的。阅读本书后，各个层次的员工都会受到启发和感动。只要还有责任，他们就会了解阿米巴管理层的出发点和基本点，融合自己，反思自己，积极施加压力，愿意纠正并共同前进...