金矿2读后感

　　金矿2（之一）

金矿2

《金矿2》主要讲述了工厂如何使用精益概念和方法从即将接近成功运营的危机中转型。所谓“事物取决于人”，成功在于人，失败在于人。本书着眼于人们的问题，一方面描述了公司领导人如何处理总部和外部的政治问题，另一方面，他们可以控制和培训经理人，以便他们可以共同努力发展公司。工厂和个人。辛苦了

培养一个精干的经理人并不容易。本书中的主角沃德就是一个例子。企业的领导者必须首先能够认识人并给他们经验的机会。企业的最佳政策是亲自参加领导才能培训一群管理人才，分配横向管理职位，提高客户满意度，经常与受训对象沟通，并根据PDCA（计划执行）检查改进的绩效-检查）-处理）科学方法的学习和复习，以便不断改进。对于我们在不同行业和不同职位上的许多观点，我们值得我们深思，以作为未来行动的参考，并且总是自省。首先，作为长城公司大家庭质量保证部的质量控制官，我最初认为我的工作是写报告并向领导汇报。但是，看完《金矿II》后，我认为作为质量保证部门的人员，我们必须去现场，以便现场能够反映产品的根本问题，并且现场可以让我体会以最现实的方式展示产品。就像客户抱怨产品质量一样，我们要做的第一件事就是分析故障部件并前往现场重现模拟场景。有时我们找不到线索。在许多情况下，我们需要咨询现场操作员，因为他们每天都在处理产品。他们是最了解产品并拥有最多发言权的人。

该书还提到，詹金森（Jenkinson）参观Neuhofer工厂的油漆车间时，他发现油漆中混入了很多灰尘，从而影响了成品质量。 Neuhofer团队中没有人可以解释进行大规模返工的原因。实际上，只要管理者与工人进行认真的沟通，任何工人都可以告诉他，油漆罐盖上的灰尘是潜在的污染源。只有管理人员才能与绘画工程师和工人一起解决问题，以通过绘画。只有这样，我们才能满足客户并创造更高的利润。文章还提到了将Ward的精益生产促进成功的更重要的运动-红盒子运动。沃德根据詹金森的要求在每个生产单元旁边放置了红色框。过去，工厂里的人把红色盒子当作垃圾桶，没有很好地利用它们。这次，管理团队每天检查红色框中的有缺陷的产品。在检查红色包装盒并进行仔细库存检查时，发现的第一个问题是生产线上的工人过于谨慎，并丢弃了许多合格产品作为次品。这与我们公司的现状相同。生产线员工的质量要求始终高于质量保证部门的质量要求。许多可接受的次品被当作次品丢弃。在红盒子会议之后，第一条是对现场生产线判断出的次品进行第二次判断，从中挑选出某些合格产品并返回生产线进行组装，而第二条是合格的产品会造成一定的工时浪费，最好的方法是做好生产线人员的上岗培训，并在主机厂更新要求后及时通知生产线人员。避免不必要的浪费。

在红盒子运动的初期，沃德的管理团队在讨论红盒子中的有缺陷产品时，只把红盒子围起来，而是转交给工人。这使精益顾问Amy显得异常生气。的确，当我们在红色框中判断不合格产品时，我们应该让生产线的员工参与进来，因为工人每天都在处理这些零件，而且他们比我们更了解问题所在。 Toyota方法的特点是，他们坚信客户的价值是由车间中的所有员工创造的，而不是象牙塔或销售陈列室中的工程师创造的。因此，我们必须更多地听取生产线员工的意见。通过提倡改进，它每天激发每个人解决问题的能量。当人们对解决自己的问题感兴趣时，他们也将按照标准工作，因为他们知道标准是最好的工作方式。

运动员遵守严格的训练标准，因为他们希望每次都达到最佳水平。只有这样，他们才真正参与其中。这也是TPS（丰田生产系统）的真正目标：让每个人都参与进来，以便每天的问题解决将带来每天的创新，此外，创新将为客户创造更多的价值，所有这些将使公司受益，员工和更广阔的社会，从而实现共同繁荣。最后，我希望公司将在吴先生的领导下继续创新和挑战，最终实现精益生产。

金矿2（二）

“金矿2”的故事讲述了Verton工厂的负责人沃德（Ward），他不断改进工厂以避免工厂被关闭。本书利用新颖的体裁和主角的亲身经历为所有人提供了许多精益的知识和经验。一直在告诉读者，“ TPS”是一个有生命的系统，不仅仅是一个工具箱或路线图，而且必须不断更新才能真正理解它。

总体而言，整本书提醒客户以客户为中心，走到现场，并不断改善这些要点。并且必须考虑到TPS是一个长期项目，一个持久项目和一个概念。我对项目本身的了解也加深了这一点。一开始，我加入TPOS项目团队是因为我看到了金矿2号，并且受到其中一句话的影响（精益概念是在确保产品质量的基础上降低成本并增加利润）。这种新鲜的想法使我感到这种想法引起了人们的兴趣。今天再次读这本书使我对精益有了新的认识。精益不仅仅是一个项目或一项改进，它还是所有员工的概念，自律和激进的概念。该项目不仅要解决某个子项目或特定的问题，而且要通过解决这些问题来提高所有员工的热情和他们的自主意识，并在整个公司中渗透精益思想。此外，转到书中强调的站点实际上是改善问题的关键。以我的理解，去现场不仅是去车间一线，而且是总结一个概念。要解决某个问题，您必须去问题发生的地方，进行研究和观察以找到原因，而不是凭空寻找并真正解决问题。

同时，要做好精益工作，以客户为中心的思维也是必然的关键。在生产中，我们必须始终考虑客户考虑因素，以便发现生产中的各种问题并逐步解决它们。为了揭露我们经常忽略的问题。结合我最近关于诊断报告的工作，我还从金矿中获得了一些见识。数据必须保持真实可靠，并且必须来自现实。精益项目是关于解决问题的。必须亲自去进行改进，方法是去现场观察，听取一线工人的意见，并与生产团队负责人进行更多沟通，结合实际的诊断和判断。相信自己的数据和显示器的真实体验。有必要将两者结合起来看问题。

在接下来的工作中，我必须具备沃德的学习能力和自我完善能力，不断地弥补自我思考的缺陷，并将精益改进作为一种观念保持在我的内心中，不断加以培养。

金矿2（三）

《金矿》这本书确实是一本好书。它讲述了一个即将破产的公司如何通过一系列精益管理将亏损转化为利润的故事。当我读这本书时，就像看电影一样。整个故事浮现在我的脑海，这很容易理解和令人印象深刻。

这本书详细描述了主角如何改进其操作，以及大量数据，公式和图表分析。阅读后，我似乎亲自参加了这项改革。什么是精益管理？精益管理来自精益生产。坦率地说，通过不断改进，企业可以在人力，设备，资金，材料，时间和空间等资源上进行最少的投资来创造尽可能多的价值，并为客户提供新产品和及时的服务。总体目标是减少浪费并增加利润。回顾我们的公司，中国烟草穆迪一直在执行5S和合理的建议以进行持续改进。减少浪费，增加利润，不是吗？这确实与书中所说的相吻合。这里所说的浪费不仅是指消耗品的浪费，还包括：生产有缺陷的产品或提供不令人满意的服务的浪费；浪费多余的库存；过度加工的浪费；浪费过多的处理；浪费等待；浪费不必要的运动；浪费了提供客户不需要的服务和产品的过程。消除这些浪费现象的努力是精益管理的最重要内容。并且这本书教我们如何操作和设法消除这些浪费。例如，该书的第3章讨论生产“生产节拍时间”，这是指在一定时间内，总有效生产时间与客户需求的比率。它的功能是调节和控制生产，防止分段浪费和不连续供应。通过对节拍和生产周期的比较分析，可以弄清需要改进的环节，然后采取有针对性的措施进行调整。例如，当生产周期大于生产周期时，生产能力相应地过剩。如果按照实际生产能力安排生产，将导致生产过剩，导致大量中间产品积压，从而导致库存成本上升和现场使用紧张等问题。如果按照生产周期安排生产，将会导致设备闲置，劳力等现象，造成生产能力的浪费。当生产周期小于生产周期时，生产能力不能满足生产需求。此时，将发生诸如超时，提前安排生产和增加分段存储之类的问题。因此，生产周期长于或短于生产周期将对生产产生不利影响。第4章中的“标准化操作”具有与我们公司的ISO标准相同的目的。（）规定并实施操作程序，操作方法和操作条件，以使其标准化，从而生产出符合规格要求的质量均匀的产品，并减少生产波动，从而提高产品合格率。另外，第7章中提到的“看板系统”与我们公司的KPI看板，维护项目看板和其他信息显示板相同。一目了然的管理，一目了然，每个人都可以看到开放和透明的基本原理，并使每个人都尽可能地看到管理者的要求和意图，从而促进自治管理或自主控制。现场操作员可以直观地显示他们的建议，结果和想法，并与领导者和同事进行交流。提高工作效率，减少遗漏和错误。最后，第10章是“持续改进”。这本书讨论了丰田如何通过改进实现零缺陷。我们公司不是朝这个方向前进吗？目前，中国烟草喜怒无常的所有员工都是改进大师，善于发现和解决问题。每月的合理化建议和课程数量仍然很高，这证明每个人的改进热情都很高。而我们的5S基本上可以达到90分的5S标准。加强现场管理和持续改进是核心。现场管理是制造企业的基础。这一切都是为了密切关注市场并在现场工作。只有对场地进行妥善管理，公司才能具有基本竞争力。 “基本竞争力” +“核心竞争力”是公司的综合竞争力。只有具有综合竞争力的公司才能在激烈的市场竞争中求生存和发展。。因此，穆迪中国正走在正确的道路上，向前迈进，朝着我们的目标前进...