阿米巴模式读后感

　　看完变形虫模型（之一）

看完变形虫模型

在学习稻盛和夫的著作《阿萌巴管理》之后，我得知日本的商业圣人稻盛和夫已经建立了两家财富500强公司，京瓷公司和第二电力公司，这在40年来有着神话般的传奇。对于企业而言，变形虫的管理解决了许多企业的共同问题。

变形虫的管理本质是“最大化销售和最小化支出”。此原则是单位时间会计系统的基础。经营的实质是在为客户提供产品和服务时防止浪费并减少开支。这种观点与中国北方工业集团公司甘肃银光化学工业集团有限公司进行的“三个现代化”有共同点。所有员工都参与其中，注重细节，减少收入和支出，以最大程度地降低业务成本和利润。。

变形虫管理的核心方法是将企业分为独立的和自营的成本和利润核算单位，并使用单位时间核算的管理核算模型来促进公司业务目标的实现，指明发展方向并制定目标。每个“ Miba”都紧跟市场变化，调整管理策略，培养员工的业务竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大化营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业的快速发展和创造更高的利润。作为公司员工，我从这种业务方法中学到的是，作为个人员工，是公司的集体“ ameba”。单个员工创造的价值与公司的最大利润紧密相关。这就要求我们通过学习，不断提高个人的技术水平和素养，然后增强这种小变形虫的个人价值创造能力。

变形虫的会计哲学类似于家庭收入和支出，这使员工更容易理解。所使用的收入和支付方式是用总收入减去费用以获得利润，然后除以总劳动时间作为衡量员工的指标。更直观地了解您每小时创造的增加值，以反映运营状态，并准确评估员工对公司的贡献。公司以直观的方式向员工展示其经营损益，使员工更方便，更好地衡量其工作效率和优缺点，了解他们的工作是否真正实现了相应的价值，确定问题，并继续改善。在工作中，有些人创造了高额利润，有些人什么都不做，有些人浪费了时间和物质，却使企业蒙受了损失。企业发展需要明显的好处。作为员工，通过直观的评估和自我定位，可以使最好的员工变得更好，而有差距的员工可以及时得到改善。每个员工的提升都有利于企业的发展。面对2012年机遇与挑战并存的形势，我们必须不懈努力，树立危机意识，成本意识和市场至上理念，共同创造公司良好的发展前景。

《 Amoeba管理》一书使我更加深刻地意识到，优秀员工与普通员工之间的区别在于建立主人翁意识，对现状的不满以及寻求可以为企业创造价值的更有效和实用的工作方法。公司。在我从事并为公司做出贡献的职位中发挥最大作用的精神领域和行动能力。

看完变形虫模型（二）

管理层了解哲学是《 Amoeba管理》一书的基础，因此他们决定从实施管理哲学开始，并尝试首先增进员工的理解，以实现“哲学共享”。有一时间，稻盛里哲学和变形虫相关的书籍和材料被移交了。

每天上下班前一个小时安排为“经营理念讲座”，学习和分享时间。

每天早上的会议已成为商业哲学的“考试”时间，它评估了每个人在前一天的学习和掌握情况。

稻盛和的哲学根植于中国传统文化，这确实符合中国员工的品味。

刚开始时，员工很有动力。每次学习后，他们将交流和分享并进行热烈的讨论。甚至有人记住了书中的关键理论。半年过去了，日常学习活动仍在进行中，但公司的利益并未显现，公司仍在艰难的境况中挣扎。这与稻盛和郎的“员工拥有物质和精神上的收获”形成鲜明对比。

似乎不是一回事，日常学习变成了沉重的负担。员工开始抱怨：“我不能再吃饭了，每天学习这些东西有什么用！”

公司领导感到困惑。每个人都说他们了解“尊重自然，爱别人”和“利他主义”，并每天分享自己的努力。为什么公司仍然如此尴尬？

这个案例向我们展示了阿米巴管理层对饥饿时分享哲学的误解之一。饥饿意味着公司无法满足员工的物质需求。例如，工资水平低于同行业的工资水平，员工认为他们的投资与回报不成比例。

这种情况有很多原因。可能是运营商的ing气，或者公司确实效率低下，但是只有一个结果：对员工的不满。毕竟，员工在公司工作不是自愿性的工作，他们应该得到应有的薪水。哲学是抽象的思想，属于精神层面。哲学共享是使人们理解并同意抽象的思想，然后将其应用到工作中，以便思想能够真正影响行为。在饥饿时谈论哲学分享是在员工的物质生活无法改善时盲目地从哲学中灌输哲学理论。

1.哲学是基于对持久性的改进。那么，物质与精神之间是什么关系呢？当我们将物质视为金钱和生活手段时，物质和精神是相辅相成的。物质生活是精神生活的基础，精神生活是物质生活的升华。没有人可以分开这两个生命。任何伟大的哲学家都不可能只有完整的精神生活或纯粹的物质生活。没有精神上的支持，物质生活将变得无聊。没有物质支持，精神生活就没有基础。

因此，在一个好的公司中，精神和材料都丰富。

现在，我们可以找到案件中的主要矛盾。员工渴望提高物质水平，A公司的“哲学共享”过程不能让员工在短时间内看到成果。

不能指导公司实践的业务理论是无用的理论。同样，无法实施的经营理念也是无用的经营理念。在不付诸实践的情况下谈论理论，无论哲学思想多么有用，它们都只能成为墙壁上的装饰品，而不能为企业的成长提供必要的动力。

只有在业务活动中使用该概念并真正产生绩效成果时，员工才会逐渐相信“原始哲学是如此有效，老板的话是正确的”。这样，在哲学的研究和实际应用中就会有积极的周期性的促进，这会相互促进。而纯粹的学习哲学很容易导致误会。刚开始，员工会感到新鲜，但是很长一段时间后，每个人都感到疲倦，不再相信它了。

在组织学习的过程中，A公司谈论理论，仅组织学习哲学，分享哲学，甚至要求员工每天背诵它，这违反了“精神与物质”相互作用的基本哲学原理。该公司已经处于亏损状态，其员工已经学习了半年的“ Inamori Philosophy”，其绩效并未得到改善。员工感觉不到学习理念可以带给他们的巨大好处。苍林了解礼节的真面目，并了解其饮食的荣誉和耻辱。当员工甚至无法维持正常生活时，他们自然就没有耐心去听一些无形和无形的哲学理论。物质与精神之间的平衡严重失衡，“哲学共享”成功的可能性必然很小。

其次，空的概念对业务管理毫无价值。稻盛和夫创立的公司并不是日本规模最大，利润最高的公司，员工的工资也不是日本最高的，但他们的员工仍然全心全意为公司服务。实际上，物质满意度并不是要最大化经济利益，而是要让员工感到自己的努力得到了回报。正是因为他们始终努力与“利他主义”合作，才能使自己变得更加富有。丰富的生活将增强员工对公司经营理念的信任，认为“以这种方式做人，以这种方式工作”并继续为公司创造更多价值是正确的。多次形成健康发展。这就是稻盛和夫一直追求的“让所有员工获得物质和精神上的幸福”的追求。

哲学不是“谈论”的。我们经常看到这种现象。一些公司希望形成自己的企业文化。领导人聚在一起讨论并提出一个概念，例如“自由，平等和博爱”。但是，提出此概念后，业务状况将照常进行：员工并非自由，层次结构的概念仍然非常清晰，同事们对此很感兴趣。在这个时候，“自由，平等和友爱”只是一个口号，毫无意义。只有当公司采取具体措施改善这种状况，并让员工真正感受到“自由，平等和博爱”的公司氛围时，员工才会从被动变为主动，从被动执行任务到主动思考企业文化的含义。探索完美的方法。同样，当员工在实施管理理念后看到结果，看到公司的变化，看到顶部的变化并看到他们也可以从中获得物质和精神上的收获时，他们会自愿将这些概念植入他们的价值观体现在日常行动中。

综上所述，只有在满足员工物质生活的前提下，才能有共享理念的基础。只有在生产和生活中真正实现经营理念并使员工看到其积极影响时，员工才能被说服；只有将哲学上的空话变成现实，员工才能从被动变为主动。物质和精神必须丰富，哲学的空谈不能持续太久！

看完变形虫模型（三）

马丁每天都会读变形虫。然后，我听马丁讲解了变形虫业务模式的特征，并对此进行了粗略的研究。

马丁认为我们Xilei International将来也有一天可以使用Amoeba模型，但目前可能不起作用。我对变形虫模型的理解是这样的

1.每个部门都有独立的会计，包括支出和收入，它们是独立计算的。

2.每个部门可以独立完成部门业务并独立寻找业务来赚钱。

3.各部门可以贯彻企业的理想和方针，与企业共同发展。（）

正如马丁所说，我们公司目前仅依靠销售部门来赚钱。其他部门可以赚钱吗？我考虑过，是的，无论是技术部门还是培训部门，将来的某一天，它都能赚钱。技术部门可以为我们公司以及其他公司创造收益。虽然培训部门为我们公司提供培训，但实际上它可以招募其他公司和我们公司的员工一起培训，但是这些都需要整个架构模型。我的理解是这样的。

但是，稻盛里先生在这本书中对这些年轻员工说。我受益匪浅。他说：“如果您有勇气离开公司，为什么没有勇气相信我？用我的生命作为赌注，我会为所有人维持这家公司。如果我自己经营公司自私的想法，你可以砍死我。”我非常欣赏稻盛里先生的诺言，最终稻盛里先生没有兑现。青年感到失望。看到这一点，我想起了老板问的一句话：你要跟我走多久？说：“我打算永远和我在一起。”事实上，当我说这句话的时候，我是真诚的。我认为我很善良。实际上，我有勇气离开公司，但我有胆量相信老板！

因此，老板，您必须努力工作，必须让自己的事业焕发光芒，并完成3年，5年目标，我相信您可以！