联想创始人柳传志：我们有过无数次要死要活的坎儿

　　联想创始人刘传志：我们有无数的生死

联想创始人刘传志：我们有无数的生死

文/清如

　　[人物名片]柳传志，联想集团有限公司名誉董事长，联想集团高级顾问。

联想出生在不到20平方米的小型通讯室中。经过三十多年的风，霜，雨和雪，计算机销售已成为全国第一的神话。刘传志也被称为“ IT教父”。但是谁会想到，在享有声誉的背后隐藏着磨难的障碍。

　　1.创业困难

1984年是中国商业史上重要的创业时间窗口。今年，王石创立了万科，张瑞敏接管了海尔，而40岁的刘传志创立了联想。

当时，刘传志的收入微薄，生活困难。他的七口之家装在一个12平方米的小房子里。 “可以忍受贫穷，但不能忍受无所作为和浪费时间。”他不愿表现平庸，因此决定创业，联想应运而生。

但是，刘传志从知识分子转变为企业家时，面临着太多的考验。为了在创业初期能幸免于生存危机，他曾经在三轮车上出售商品，而且他不得不忍受书面表达的批准报告。

另外，在改革开放的历史时期，刘传志需要迅速适应新环境，新思想，新政策。

当时，面对国家控制计算机进口配额和关税的政策，刘传志积极竞争进口许可，以继续发展计算机代理业务。同时，他还坚持“必须完成合法程序”的底线。

经过艰苦的代理工作之后，1990年，刘传志推出了联想品牌的计算机，开始了新的旅程，随之而来的是新的挑战。

　　二，与戴尔的激战

2000年，戴尔以直销模式进入中国市场。联想遇到了竞争对手，其市场份额连续两年下降。许多人认为联想遇到了“克星”。

刘传志没有轻易承认失败。他判断情况并制定了“两条线”战略，一条线正在准备与IBM进行合并谈判，另一条线将火力对准了戴尔。

在经历一百场战斗之前，先了解自己和敌人。在充分了解了对方的情况后，刘传志将联想的原始分销模式改为“双重模式”，既是主要客户又是商业客户。

“这样做非常困难。这就像飞机在加油时在空中飞行。换句话说，内部规则尚未建立，因此文化极为重要。”

因此，他大力进行内部文化改革，与上下各方面紧密合作，不仅考虑部门利益，并制定政策法规进行协商。

经过三年的激战，联想终于赢得了艰苦的战斗。 2004年，联想收购了IBM的全球个人计算机业务，在技术界引起了轰动。此后，刘传志卸任董事长，由杨元庆接任。

但是，留在幕后并没有完全放手，特别是在公司遇到巨大困难时。

　　三，卷土重来

2008年，由于公司内部冲突和金融危机的影响，联想首次出现亏损，全年亏损2.26亿美元。该公司“已经到达悬崖的边缘”。

在关键时刻，刘传志再次出任联想集团董事会主席。在他的领导下，联想开始重建领导团队并塑造企业文化。

为了重建外界对联想的信心，刘传志在欧洲宣讲时向观众展示了一种人性化的员工管理系统。例如，就就业而言，它以人为本，提供了一个没有上限的阶段；在福利方面，它运营着一家养猪场和“ 72名租户”，以解决员工的食物和住房问题。

通过一系列的改革，联想在当年年底将亏损转化为利润。两年后，联想成为全球第二大个人计算机制造商。

此时，刘传志退休，再次将联想集团董事长一职退给杨元庆。

“在过去的30年中，我们经历了无数的死亡和生命障碍，其中充满了许多刻骨铭心的痛苦；当然，在这30年中，我们更是饱受磨牙和毅力的困扰，突破了9个死亡，登顶的喜悦……”

资料来源：南才访谈